Transformação Ágil, particularmente eu não gosto muito da palavra transformação, somente ela já é capaz de trazer muita resistência à mudança por parte de todos os envolvidos. Mas entendo que é uma nomenclatura já popularizada e o que importa para esse conteúdo é o entendimento dos problemas que uma mudança de gestão e forma de trabalho desse sentido pode trazer.
Durante meus mais de 20 anos de carreira, vi e participei de algumas tentativas de transformação ágil, e percebi que a maioria das empresas normalmente comete os mesmos erros.
Quero ajudá-lo a ter sucesso caso você esteja participando de uma transformação ágil, e por isso escrevi este artigo onde compartilho 10 erros de transformação ágil que as organizações cometem ao passar por esse tipo de mudança.
A maioria das empresas comete esse erro. Elas acreditam que a transformação ágil significa simplesmente implementar uma metodologia ágil no nível da equipe. Infelizmente, embora eu acredite que isso já é uma coisa boa, nunca funcionará quando estamos falando do aspecto de transformação da cultura organizacional.
Na verdade, pode funcionar durante um período de tempo, mas depois disso, as equipes de desenvolvimento começarão a bater nas barreiras organizacionais, e aí é quando os problemas realmente começam.
Alguns dos sintomas (tenho certeza que você já viu) de utilizar o ágil apenas no nível da equipe:
Os problemas estão e sempre estiveram lá, mas não eram visíveis.
Se você decidir trabalhar com o ágil na sua empresa, certifique-se de que você, como líder, também está pronto para mudar. E o mais importante, que você está pronto para mudar a organização como um todo, não apenas as equipes de desenvolvimento.
A transformação ágil implica em mudanças:
Você pode começar no nível de equipe no início, mas em algum momento o negócio e a organização também devem ser trabalhados!
Muitas empresas mencionam que passaram por uma transformação ágil, mas geralmente não vejo nenhuma conexão entre o que as equipes entregam e a estratégia da organização. Provavelmente isso acontece porque a empresa pulou a etapa anterior e eles apenas aplicaram o ágil no nível da equipe.
Você verá dezenas de equipes desenvolvendo grandes coisas diariamente, mas sem nenhuma pista de como seu trabalho se conecta à estratégia geral da organização.
Existem várias maneiras de resolver esse problema, mas geralmente uma das soluções que gosto de utilizar são os Objetivos e resultados chave (OKRs).
O mais importante é que todos na organização sejam capazes de mapear seu trabalho para a estratégia geral da organização. Saber onde o trabalho que estamos fazendo vai ajudar no atingimento dos objetivos da nossa equipe e da nossa empresa é uma coisa muito importante, pois nos oferece um Propósito. Se você já fez algum trabalho sem entender onde isso ajudaria sua equipe ou sua empresa a alcançar os objetivos, então você sabe do que estou falando.
OKR nos possibilita ter um propósito e poder escolher a melhor forma de realizarmos o nosso trabalho em equipe para chegarmos lá.
Como mencionei antes, a maioria das empresas acredita que a transformação ágil representa a implementação do ágil no nível da equipe, portanto, elas não mudam a maneira como a organização é projetada.
Normalmente, as organizações são projetadas usando o modelo matricial antiquado que está completamente desatualizado quando você deseja projetar uma organização de produto.
Ao trabalhar com ágil, você precisará mudar para acomodar a mudança de paradigma diferente que ele traz.
Se você é uma empresa de produtos e quer levar a transformação do ágil a sério, deve mudar a maneira como sua organização é projetada.
Hoje em dia a maioria das empresas está otimizada para eficiência, por isso grande parte delas possui estrutura organizacional matricial. No entanto, ao criar uma organização de produto, você deve otimizar para eficácia; portanto, um modelo de fluxo de valor é muito melhor.
É muito comum ver empresas com equipes ágeis geralmente trabalhando em um ciclo de 1 ou 2 semanas, mas a empresa trabalhando em um ciclo de 12 meses (ou até maior).
Este é um sinal claro de que algo está errado e que a organização implementou o ágil apenas no nível da equipe.
Na sociedade atual, as empresas não podem se dar ao luxo de trabalhar com metas anuais fixas, devem ser capazes de se adaptar ao mercado muito mais rápido. É normal ter objetivos estratégicos com um horizonte de 2-3 anos, mas a empresa deve ser capaz de ter objetivos de curto prazo que sejam entregues com muito mais rapidez.
Com as mudanças de mercado e tecnológicas ocorrendo com uma velocidade cada vez maior, as empresas mais inovadoras trabalham com objetivos táticos com ciclos de no máximo 3 a 4 meses.
Para enfrentar esse desafio, as empresas devem ser capazes de transformar a maneira como sua organização é projetada e começar a implementar OKRs ou processos de gerenciamento ágil de portfólio. Dessa forma, as empresas são capazes de definir metas trimestrais alinhadas com a estratégia da empresa de 2 a 3 anos, alimentando as carteiras das equipes com suas entregas quinzenais.
Frequentemente, esquecemos de nos certificar de que a empresa toda entenda como o software afeta seus negócios.
Eu já trabalhei, e acredito que você também, em empresas com dezenas de desenvolvedores de software que têm pouca ou nenhuma ideia de como o resultado de seu trabalho afeta os negócios da organização.
Eles podem ter uma ideia do motivo pelo qual estão fazendo isso, mas eles realmente sabem exatamente quanto dinheiro seus esforços trarão? Se o fizerem, é incrível! É definitivamente raro ver isso!
Se você tem dúvidas, faça um teste. Pergunte para os integrantes da sua equipe de trabalho qual é a razão, o propósito do seu trabalho, você pode se surpreender com as respostas. Muitos vão citar atividades que realizam no do dia a dia como seu propósito ou até mesmo da organização.
Existem muitas formas de deixar claro os objetivos, metas, papéis, responsabilidades e propósito do trabalho das pessoas.
Trabalhar a experiência do colaborador na sua empresa, utilizar práticas como canva de propósito do time, retrospectivas e utilizar OKRs em conjunto com o Kanban são ótimos exemplos que recomendo. Mas é importante deixar claro que ações isoladas, apesar de também serem importantes, dificilmente irão causar o impacto necessário na cultura da empresa para resolver os problemas, é necessário uma abordagem de melhoria contínua.
Essa com certeza é a situação mais polêmica, se você faz parte de um PMO (Project Manager Officer), ou se trabalha com isso, por favor não fique chateado comigo, é apenas uma constatação que faço com base em situações que já presenciei.
É muito comum ver pessoas que fazem parte dos PMOs serem indicadas para liderar uma transformação ágil na empresa, mas tenho visto que isso é um grande erro.
Tenho visto que o PMO tem sido uma das maiores barreiras organizacionais para uma implementação ágil bem-sucedida. Muitos valores ágeis são completamente diferentes das ideias de gerenciamento de projetos que o PMO realiza, então a grande maioria dos PMPs ou PMOs aplicará o Ágil exatamente da mesma forma que faria com um processo, em vez de tratar como uma mudança cultural.
Se você realmente deseja ter uma adoção do ágil bem-sucedida, evite atribuir ao PMO essa responsabilidade. Na maioria dos casos (exceções acontecem), eles não são os mais indicados para assumir essa responsabilidade.
Você pode contratar um Agile Coach experiente que seja capaz de liderar esse trabalho e também recorrer a trabalhos de mentoria e capacitações.
Acho que esse problema é parecido com o anterior, mas com as suas peculiaridades. Conheci várias pessoas que me contaram uma história muito semelhante.
Todos eles eram Agilistas que se reportavam aos Diretores de Transformação Ágil, mas esses eram simplesmente diretores da velha escola que foram encarregados de liderar toda a transformação.
Uma das coisas que eu sempre falo com relação a isso é o seguinte.
A forma como nós líderes fazemos a gestão das nossas equipes e empresas reflete aquilo que vivemos durante nossa carreira profissional, o problema é que muitos (assim como eu) tiveram experiências com formas de gestão que não estão mais adequadas ao nosso mundo atual. Existiu uma época em que a gestão ser mais controladora fazia sentido, nos tempos atuais precisamos de uma gestão muito mais servidora.
Quando você decidir realizar uma transformação ágil, tente contratar alguém que já tenha feito isso! Não estou dizendo que você não terá pessoas competentes na sua equipe ou empresa para liderar essa transformação, mas para ser muito honesto, as chances são muito baixas.
A transformação ágil é muito importante, certifique-se de contratar uma pessoa com experiência.
Hoje em dia existe um grande número de pessoas que foram Gerentes de Projeto por anos e de repente se tornaram Scrum Masters dentro da mesma organização, fazendo o mesmo trabalho, mas agora com o título de Scrum Master.
Eu não preciso nem dizer que o Gerente de Projeto e o Scrum Master são funções completamente diferentes.
Um gerente de projeto é alguém que conhece bem o negócio, alguém que tem uma rede muito boa dentro da empresa e faz as coisas acontecerem. Um gerente de projeto pode até mesmo colocar um pouco de pressão nas equipes para que as coisas aconteçam mais rapidamente. É alguém que geralmente tem o orçamento e a responsabilidade por todo o projeto.
O Scrum Master conhece o processo muito bem, também tem uma rede de contatos muito boa. Ele ajuda as equipes a encontrar as melhores soluções e está lá para atendê-las. O Scrum Master não tem orçamento ou poder de decisão.
Não quero dizer que o Gerente de Projeto não possa se tornar um Scrum Master muito bom. Eu conheço alguns, mas o resultado pode não ser o melhor.
Da próxima vez que você trabalhar com um produto ou projeto ágil, pense no Gerente de Projeto como o Dono do Produto (Product Owner).
Tente obter um Scrum Master não-Gerente de Projetos. Tente identificar alguém dentro da organização que seja muito bom com as pessoas e que use mais influência do que persuasão. Pode até ser um gerente de projeto, mas tenha cuidado com essa escolha.
Você pode pensar que é capaz de fazer toda a transformação sozinho, sem qualquer ajuda externa, mas … Tenho uma notícia para você, as chances de sucesso são muito pequenas.
Implementar o ágil não é mudar um processo. A transformação ágil requer uma mudança de paradigma na forma como você dirige sua empresa. E geralmente, utilizar pessoas que fizeram as mesmas coisas da mesma maneira no passado não trará os resultados de que você precisa.
Quando você tenta fazer a transformação com a ajuda do “velho” PMO e do diretor antiquado, isso (muito provavelmente) vai custar muito dinheiro! Lembre-se de que é muito mais caro se recuperar de uma implementação ruim do que contratar uma pessoa que sabe o que está fazendo certo desde o início.
O importante aqui é ser humilde e entender que muitos de nós passamos toda a nossa carreira lidando com esses problemas. Portanto, não tente fazer tudo sozinho.
Encontre um Agile Coach experiente.
O último erro e o que considero mais comum nas organizações é que as iniciativas de transformação ágil não envolvem todos os que são impactados pela transformação. As organizações geralmente fornecem treinamento para alguns gestores, esquecendo todos os outros.
Todo mundo diz que as pessoas não gostam de mudanças, não concordo com esse argumento. Eu realmente acredito que as pessoas não gostam da mudança se não entenderem o que vai acontecer e, claro, ao implementar uma grande mudança e ignorar a maioria das pessoas envolvidas, não é o ideal.
Quando você faz a Transformação Ágil e explica às pessoas como essa transformação as ajudará como pessoas e profissionais, a maioria das pessoas estará a bordo. Claro, você talvez tenha os primeiros a adotar e aqueles que devem ser um pouco mais convencidos.
Se você está pensando em fazer uma transformação ágil, certifique-se de fornecer treinamento a todos os envolvidos e interessados em aprender mais.
Fazer do ágil parte da cultura da sua empresa não é uma coisa nem um pouco fácil, cada empresa é diferente, mas se você começar sua implementação considerando todas as ideias e dicas que mencionei neste artigo, acho que você está começando com o pé direito.
Espero que você tenha gostado do conteúdo e também das dicas.
Um grande abraço e até a próxima!
Ajudo você e a sua equipe a melhorar o trabalho e alcançar resultados grandiosos, criando uma cultura de inovação, alta performance e engajamento profissional, porque todos merecem amar o seu trabalho.
