É necessário abraçar a velocidade e a incerteza.
Eu gosto muito do trabalho do autor e empreendedor Eric Ries, acho justo dizer que o livro Lean Startup que ele escreveu transformou o mundo como o conhecemos. Um best-seller do New York Times, o modelo Lean Startup, é um fenômeno global, usado fielmente por empreendedores individuais e grandes empresas em todo o mundo – com resultados surpreendentes.
Eric Reis atua no conselho consultivo de várias startups de tecnologia e prestou consultoria a empresas novas e estabelecidas, bem como a empresas de capital de risco. Em 2010, foi nomeado empresário residente na Harvard Business School e atualmente trabalha na IDEO. Anteriormente, ele foi cofundador e CTO da rede social IMVU, sua terceira startup. Em 2007, a BusinessWeek o nomeou um dos Melhores Jovens Empreendedores de Tecnologia. A metodologia Lean Startup apareceu no The New York Times, The Wall Street Journal, Harvard Business Review, Inc. (onde apareceu na capa), Wired, Fast Company e inúmeros blogs.
Muitos conhecem o trabalho de Eric Reis devido a Metodologia Lean Startup, se você quer conhecer ela a fundo, eu sugiro a seguinte leitura: O que é Lean Startup?.
O meu objetivo com esse novo trabalho é trazer um resumo dos principais pontos do livro The Startup Way (O Estilo Startup), eu vou abordar como transformar a forma de trabalho da sua empresa para que ela se torne muito mais parecida com a forma que as startups do Vale do Silício trabalham.
Eu tenho utilizado vários aspectos do trabalho de Eric Reis presentes nos seus dois livros, e por esse motivo acho eles de extrema importância quando estamos falando de trabalhar com inovação em um mundo de incertezas.
Esses problemas estão presentes na sua empresa?
Para ser uma empresa realmente moderna é necessário ter um novo framework para organizar, avaliar e alocar recursos. Uma filosofia que proverá uma forma de trabalho onde será possível criar crescimento sustentado através de inovação contínua.
Uma empresa moderna é aquela onde cada colaborador possui a oportunidade de ser um empreendedor, ela respeita seus colaboradores e suas ideias.
Uma empresa moderna é disciplinada em uma execução rigorosa do seu core business mas também possui um conjunto de ferramentas de gestão empresarial para lidar com situações de extrema incerteza.
Inovação Contínua: Crescimento a longo prazo requer uma forma de encontrar novas descobertas repetidamente.
Startup Como Unidade de Trabalho: Para criar ciclos de inovação constante e encontrar novas formas de crescimento são necessários times que possam experimentar. Esses times são startups internas.
Empreendedorismo: Adicionando startups ao ecossistema, elas precisam ser gerenciadas de forma não tradicional. Empreendedorismo é tão vital para o sucesso de uma empresa quanto marketing ou finanças.
Segunda Fundação: Fazer esse tipo de mudança profunda na estrutura de uma organização é como fazer uma nova fundação.
Transformação Contínua: É necessário uma nova capacidade organizacional, reescrever seu DNA em resposta a novos e diversos desafios.
Fundada sobre crescimento estável através de gestão prescritiva e controles, está sujeita a tremenda pressão para performance em intervalos de curto tempo como reportes trimestrais.
Fundada sobre impacto sustentável através de inovação contínua e focada em resultados de longo prazo.
É feita de experts em silos funcionais especializados, entre quais o trabalho passa em um processo waterfall que envia projetos de função para função com marcos específicos amarrados a cada passagem.
É feita de times cross-funcionais que trabalham juntos para servir os clientes de forma altamente iterativa e com processos científicos.
Tende a operar grandes programas.
Opera através de rápidos experimentos.
Usa funções internas como jurídica, IT e finanças para mitigar riscos através de conformidades com procedimentos detalhados.
Usa funções internas para ajudar os colaboradores atingirem seus objetivos de servirem seus clientes, compartilhando a responsabilidade para direcionar resultados de negócio.
Prioriza até mesmo projetos altamente incertos baseado em ROI, contabilidade tradicional e market share. Para medir o sucesso, times de projetos acompanham e compartilham números projetados para parecerem o melhor possível (métricas de vaidade), porém não necessariamente para revelar a verdade.
Tenta maximizar a probabilidade e escala de impacto futuro. Times de projeto reportam e medem indicadores condutores usando contabilidade de inovação.
É cheia de multitarefas: reuniões e deliberações onde participantes estão apenas parcialmente focados na tarefa em mãos. Existem muitos gerentes intermediários e experts na sala para dar sua opinião, mesmo se eles não estão diretamente responsáveis pela implementação. E a maioria dos colaboradores dividem sua criatividade e foco entre muitos tipos diferentes de projetos ao mesmo tempo.
Possui uma nova ferramenta em seu arsenal: a startup interna, cheia de pequenos números de seguidores apaixonados dedicados em apenas um projeto por vez. Como no famoso “time de duas pizzas” da Amazon (não maior que você possa alimentar com duas pizzas) estes pequenos times são aptos a experimentar rapidamente e escalar seu impacto. Seu lema: “Pense grande. Comece pequeno. Escale rápido.”
É composta por gerentes e seus subordinados.
É composta por líderes e os empreendedores que ele empodera.
Tende a perseguir grandes projetos que são caros e lentos para desenvolver com objetivo de garantir que eles são certos, usando um sistema de “Investimento Garantido” que permanece similar ano a ano.
Persegue um portfólio de experimentos inteligentes e restringe o custo do fracasso investindo mais naqueles projetos que funcionam, usando um sistema de “Investimento Medido”, onde o valor aumenta conforme o sucesso é comprovado.
Acredita que o “fracasso não é uma opção” e gerentes tem a habilidade de fingir que erros nunca ocorrem através da ocultação. Elas podem até falar sobre a ideia de “abraçar o fracasso”, mas suas recompensas, promoções e sistemas de avaliação mandam uma profunda e diferente mensagem.
Recompensa fracassos produtivos que indicam mudanças de direção e fornecem informações úteis.
É aquela onde eficiência significa que todo mundo está ocupado todo o tempo, facilitando assim o fracasso através da construção eficiente da coisa errada.
É aquela onde eficiência significa descobrir a coisa certa a fazer para os clientes através de quaisquer meios necessários.
É protegida de competições através de barreiras para entrar.
Deixa competidores na poeira através de inovação contínua.
Como o movimento startup funciona?
Quais são as suas crenças universais?
Como seus sistemas e estruturas podem ser recriados em outras organizações?
O objetivo da criação de equipes multifuncionais é aproveitar e compartilhar a energia colaborativa de várias disciplinas dentro da empresa, permitindo que a diversidade funcional cresça ao longo do tempo.
Os membros funcionais da equipe servem não apenas como a consciência da equipe em sua área específica de especialização, mas também como embaixadores entusiastas. À medida que a forma “Startup de Trabalho” começa a se espalhar, é importante ter pessoas a bordo que possam voltar aos colegas em cada função e informá-los sobre o novo método.
As vezes isso significa incluir pessoas que não estão oficialmente no time mas estão dispostas a voluntariar seu tempo e expertise.
Para surpresa dos líderes seniores, times raramente pedem por mais dinheiro. O que eles usualmente pedem é cobertura, liberação de obstáculos burocráticos e colaboradores cross-funcionais.
Ciclos mais rápidos, mais insights, promessa de resolver o problema totalmente e controle de gastos. No ponto de vista da maioria dos executivos é uma verdadeira barganha.
É chamado de espada dourada pois corta a burocracia em um único golpe. Segurar a espada dourada ajuda a liderança a fazer parte do processo.
Para que uma experiência nos diga o que precisamos saber, se vale a pena continuar, ela precisa ter certos recursos. As equipes não fazem experimentos apenas para ver o que pode acontecer (se elas fizessem, elas sempre seriam bem-sucedidas porque algo sempre aconteceria!). Eles fazem para obter conhecimento medindo as ações do cliente, não apenas o que o cliente diz.
Sem uma visão clara do que pode acontecer, não podemos julgar o sucesso ou o fracasso. E se não podemos falhar, não podemos aprender.
Dessa forma devemos ter uma próxima ação que seja óbvia. Build-measure-learn é um ciclo, o que significa que cada experimento deve levar diretamente a uma ação subsequente. Um experimento nunca é suficiente para tirar as conclusões necessárias, apenas uma série de experimentos pode revelar a verdade.
Qual é o pior que pode acontecer? Aqui nós realmente precisamos saber a resposta e ter certeza de que podemos viver com ela. O objetivo não é impedir que algo ruim aconteça, e sim ter certeza de que modificando o experimento, qualquer coisa ruim que possa acontecer não será desastrosa.
Comprometa-se a sempre fazer o certo para o cliente.
Nesta primeira fase de transformação, a empresa deve montar equipes multifuncionais e fazer experimentos. Mas como as equipes sabem se estão tendo sucesso? Através do uso de indicadores condutores que medem a aprendizagem validada.
Indicadores Condutores (Leading Indicators)
O objetivo é rastrear sinais de que o processo está funcionando no nível da equipe, é mostrar que a probabilidade de algo bom acontecer está aumentando. Uma boa prática poderia ser medir o cycle-time (build-mesure-learn) como um indicador importante para o sucesso, chegando ao mercado mais rapidamente e aprendendo com os clientes mais cedo, eventualmente, produziremos melhores resultados comerciais.
Outro bom indicador precoce é a satisfação e o engajamento do cliente. Ter usuários iniciantes apaixonados que advogam pelo nosso produto significa que ele também dirá a outros usuários.
Métricas
Um pouco mais adiante no caminho da experimentação, é importante criarmos métricas para medir o sucesso dos projetos empreendedores. Isso implica na substituição de métricas tradicionais – geralmente ROI – por aprendizado validado: informações coletadas cientificamente com base em experimentos frequentes. Ex: Viralidade e Retenção na Semana Dois.
Outros exemplos, (1) a rapidez com que uma equipe pode realizar uma nova tarefa; (2) quantas tarefas uma equipe pode completar no curso de um ciclo de trabalho regular; (3) quanto tempo leva para uma tarefa extraída da lista de backlog entrar em produção; e (4) por quanto tempo uma tarefa está parada no backlog, o que inclui projetos de poda que se tornaram irrelevantes com o passar do tempo.
Cada equipe que está trabalhando com a “forma startup de trabalho” precisa ter alguém na liderança da empresa à qual possa recorrer quando necessário, para resolver os problemas mais difíceis que enfrentam quando interagem com a organização como um todo.
A falta de tal pessoa pode ser fatal para uma startup interna na pior das hipóteses e causar um enorme desperdício de tempo na melhor das hipóteses. Sem esse patrocinador, a equipe terá que gastar preciosos recursos explicando, navegando e pedindo desculpas por seus métodos a outros membros.
Temos que dizer: Estamos investindo nisso. E isso tem que vir de lideres de alto escalão, porque se isso não acontecer, o projeto provavelmente será engolido pela quantidade de energia e inércia interna. Em organizações maiores o executivo patrocinador precisa ser sênior suficiente pra limpar obstáculos mas não tão sênior a ponto de não poder se encontrar com os times individualmente.
Uma das coisas mais importantes que precisamos fazer nos estágios iniciais da transformação é tornar o processo próprio. Isso inclui falar sobre isso na linguagem que faz sentido para a empresa. Devo lembrar que o que hoje chamamos de lean “manufatura enxuta” – na Toyota quando criado, era simplesmente chamado de Sistema Toyota de Produção.
Aprender a trabalhar dessa nova maneira não é sobre a adoção rígida de uma série de práticas; Trata-se de encontrar as formas pelas quais as ferramentas podem ser adaptadas e aplicadas a nós.
A única maneira de fazer uma mudança permanente como essa é:
Tem que ser projetado por pessoas que realmente entendem a cultura da empresa e as alavancas que a fazem funcionar. É bom ter consultorias ou coaches ajudando ao longo do caminho, mas um forasteiro empurrando a mudança sempre está fadado ao fracasso, é necessário o envolvimento dos líderes.
Processos ruins não se consertam sozinhos, eles geralmente se escondem, os colaboradores da linha de frente não têm autoridade para fazer mudanças.
OBS: Os cinco itens acima são crenças criadas para o programa FastWorks da GE. Nós devemos criar nossas próprias crenças para utilizar a “forma startup de trabalho”.
No momento em que estivermos na fase 2 de transformação, teremos duas fontes importantes de informação para usar. Esta é a recompensa por deixar as equipes falharem e terem sucesso.
A primeira fonte consiste em todas as exceções que tiveram que ser feitas para que uma equipe inicie seu projeto: conformidade, contratação, aprovações, etc. O que foi feito ad hoc e por decreto nos estágios iniciais deve agora ser sistematizado.
A segunda fonte são os resultados dos projetos iniciais, alguns tiveram sucesso e se tornarão templates para outros emularem, muitos irão falhar e produzirão informações detalhadas do porque.
Diferentemente de um treinador e também distinto do papel do patrocinador executivo na fase 1 (que é obrigado a estar intimamente envolvido com o programa no dia-a-dia), a principal função do campeão de nível executivo é eliminar obstáculos que surgem para as equipes, à medida que a maneira enxuta de trabalhar se espalha.
Mas agora, em vez de exceções pontuais, essas interações são mais sistêmicas e proativas.
As pessoas podem ser treinadas para esta maneira de trabalhar em toda a organização; eles podem contar com o apoio de campeões de nível executivo para ajudá-los a fazer o seu caminho. Mas chega um ponto em que é fundamental trazer todas as funções da empresa; caso contrário, as equipes de inovação não terão o apoio necessário para seguir em frente.
É por isso que também é fundamental que os executivos participem de treinamentos entre funções. Muitas vezes, em uma sessão de treinamento, que inclui pessoas de TI, jurídicas e outras funções que nunca fizeram parte desse tipo de discussão antes, é comum ouvir: “Isso é idiota. Sou o chefe de RH. Por que estou aprendendo sobre esse projeto? O que isso tem a ver comigo?”
Embora o Lean Startup possa ser prescritivo às vezes, o que faz um bom praticante do método não é seguir todos os passos da rotina, mas sim viver sua filosofia. As práticas e táticas são diretrizes para ajudar as equipes a encontrar um vocabulário comum e ferramentas compartilhadas, mas elas são, necessariamente, de alto nível.
Toda organização é diferente. Todo setor é diferente. Cada pessoa é diferente. O sucesso no uso desses métodos deve ser avaliado pelos resultados: a cultura da equipe, a forma como a equipe trata os clientes e o impacto que ela tem no mundo.
Assim que a iniciativa entrar na cascata da fase 2, é essencial que tenhamos um quadro de treinadores internos que possa ajudar as equipes a fazer a mudança mental para a nova maneira de trabalhar.
Se há um conselho que o movimento Lean Startup é conhecido acima de tudo, é a importância de envolver os clientes de forma precoce e frequente. E ainda, quando é feito coaching com as equipes, “Fale com os clientes” é um conselho que nem sempre é necessário. Os fundadores são teimosos. A maioria acha que já passou tempo suficiente falando com os clientes ou já está decidido que não vale a pena.
Em vez disso, o trabalho é ajudar a equipe a realizar um bom experimento que, do ponto de vista deles, confirmaria suas crenças preexistentes. Diga “Vamos encontrar uma maneira de provar que você está certo. Vamos projetar nossos experimentos para provar isso.”
Quando decidirmos por construir um ecossistema de startups internas, devemos também desenvolver um programa de coaching, para uma startup crescer além da fase product/market fit.
Mesmo no Vale do Silício, por todas as milhares de maneiras que eles têm de treinar fundadores, CEOs e CTOs, há comparativamente poucos programas para colaboradores de nível inferior. E raramente esses funcionários internos são tratados como fundadores.
Não há como um grande número de consultores externos se familiarizar o suficiente com a empresa para fazer o tipo de impacto que precisamos na Fase 2. Em uma empresa de qualquer tamanho, já existem muitas pessoas que são naturalmente talentosas em coaching. Ignorar esse recurso é um desperdício, já que os primeiros adotantes combinam um jeito para o novo modo de pensar com um profundo entendimento da empresa como ela existe hoje.
Qualquer que seja o programa de coaching, é fundamental garantir que os coaches sejam mais do que apenas participantes ocasionais e recebam treinamento rigoroso.
Quase todas as empresas com mais de algumas centenas de funcionários usam o mesmo processo de orçamento. Existe um processo de apropriação anual, no qual todos os projetos, departamentos e iniciativas propostos são avaliados. Os vencedores recebem metas de financiamento para o próximo ano, sujeitas a ajustes trimestrais (ou, em alguns lugares, mais frequentes). Quando a empresa tem um trimestre ruim, não é incomum que os orçamentos sejam cortados, e são feitos vários ajustes nas alocações ao longo do ano.
Excetuando uma falha catastrófica e altamente pública, a expectativa é de que o projeto continue trimestre após trimestre, mesmo ano após ano. A maioria dos projetos financiados em um ano também serão financiados no próximo ano – talvez não no mesmo nível, mas eles raramente são cancelados.
Se as equipes se sentirem financiadas, é quase impossível gerar a energia e o foco que as startups exigem. Restrições de inovação não são uma bênção – as taxas de mortalidade de startups são incomumente altas para projetos com excesso de investimento, com muitos exemplos infames.
Devemos pensar nos incentivos que o financiamento normal cria para as equipes de projeto.
Imagine uma equipe que esteja debatendo se vai lançar um produto agora ou se deve atrasar um pouco mais. Em termos de orçamento da equipe, é quase sempre uma boa ideia adiar. Se você lançar agora, corre o risco de falha catastrófica e cancelamento do projeto. Se você atrasar, poderá enfrentar algumas críticas da administração, mas contanto que suas razões sejam boas, você provavelmente viverá para lutar outro dia. E com um atraso, você poderá tornar o produto mais perfeito, aumentando as chances de sucesso no futuro.
Este é o acordo com o financiamento medido: liberdade absoluta para gastar o dinheiro, com critérios extremamente rigorosos de como desbloquear mais, comprovados apenas através do aprendizado validado.
Essa liberdade é uma parte essencial do que torna as startups possíveis. É difícil saber antecipadamente quando precisaremos pivotar, mas geralmente ocorre de repente. É importante saber quanto dinheiro resta e ter confiança de que podemos gastá-lo rapidamente, sem revisões intermináveis.
Os benefícios do financiamento medido quando transposto para o nosso contexto corporativo:
O financiamento medido está muito próximo do investimento de risco (venture investment). Mas, como a maioria das empresas que já experimentaram isso descobriram, não é suficiente por si só para mudar a cultura. Isso porque os sistemas existentes são extremamente resistentes a mudanças.
Ajuda muito parear o financiamento medido com outras mudanças, como Conselhos de Crescimento, para fazer com que a cultura realmente mude.
Em cada startup existe um conselho ao qual a mesma se reporta, um grupo de pessoas responsável, em qualquer cronograma acordado pelos diversos stakeholders. Isso cria uma relação direta entre o financiamento do projeto e seu progresso.
Em grandes organizações, revisões, gerentes e apresentações matriciais promovem um ambiente no qual as pessoas se tornam hábeis em mudar suas apresentações do PowerPoint para atender às expectativas de qualquer gerente com quem estejam se encontrando naquele dia. Isso precisa mudar na fase 2.
Uma startup interna funciona da mesma maneira que uma startup independente: com responsabilidade da equipe.
Num ambiente corporativo maior, o salário de cada pessoa é pago por uma divisão em particular. O que está faltando é uma maneira de responsabilizar toda a equipe.
É aí que entram os Conselhos de Crescimento. Muitas vezes começam com uma única equipe e um gerente que diz: “Como decido dar mais dinheiro a minha equipe?”. A partir daí, é fácil configurar uma estrutura simples.
Todas as empresas que cresceram com sucesso também têm uma segunda história, que começa depois da empolgante aventura de transformar uma ideia em realidade e encontrar um lugar para ela no mercado, este momento pode ser chamado de segunda fundação.
Quando a empresa cresce e adota uma cultura gerencial, e o mundo inteiro tem testemunhado o que acontece quando as empresas fracassam nesse teste. Para muitas empresas, a segunda fundação é também o momento em que a burocracia e a letargia se instalam e as pessoas mais inovadoras, paralisadas pela frustração, são deixadas de lado ou abandonadas por completo.
Algumas empresas conseguiram fazer essa transição sem perder seu “DNA de startup”. O que as diferencia e como as futuras startups podem replicar seu sucesso?
Como as organizações estabelecidas podem recapturar esse espírito de startup?
Este é o trabalho da fase 3, em que a empresa deve transformar seus processos internos. O objetivo: criar funções capazes de inovação contínua. Este momento é sobre a mudança dos sistemas profundos da empresa para apoiar a inovação e o valor a longo prazo da empresa.
Esta fase é, em muitos aspectos, a mais enganosa. Como essas transformações são tão grandes, tão profundas e tão diferentes para todas as empresas, é difícil ser sistemático sobre isso. Não é que a Fase 3 seja menos rigorosa, na verdade, requer um pouco mais. Mas como o entendimento nosso sobre quais sistemas precisamos mudar será baseado nos resultados de trabalho anterior, os padrões não são tão comuns.
O trabalho da fase 3 é pegar o que a transformação já revelou e usá-la para criar soluções que afetam todos os aspectos da empresa.
Em última análise, o objetivo da forma startup de trabalho é permitir que toda a empresa funcione como um portfólio de startups. Esta é a chave para fazer o tipo de apostas de longo prazo que proporcionam crescimento e sustentabilidade. Assim como com um aglomerado de startups, espere que os projetos de inovação também tenham uma alta taxa de mortalidade. Mas os projetos que sobrevivem de ano para ano podem ter um impacto dramático.
O verdadeiro sucesso em adotar os métodos da forma startup de trabalho significa mais do que apenas aplicá-los a produtos e processos já existentes na empresa. O maior impacto acontecerá quando as ideias e o modo de trabalhar se tornarem profundamente envolvidos no DNA. A inovação não está mais sendo aplicada apenas a projetos específicos ou “equipes de inovação”, é apenas o jeito que trabalhamos agora.
O novo caminho torna-se, em outras palavras, parte da cultura.
Existem duas partes importantes da fórmula de avaliação de uma startup: probabilidade de sucesso futuro e a magnitude presumida de sucesso futuro.
Reconhecer esses primeiros sinais de sucesso como merecedores de mais investimento é a habilidade chave que impulsiona o capital de risco bem-sucedido. Ainda assim, na maioria dos contextos corporativos, as equipes de finanças ficariam felizes em puxar a tomada de um projeto como esse.
O que é necessário em um projeto de startup é uma nova maneira de interpretar os primeiros resultados, um problema que resolve esse dilema repetitivo básico que todas as equipes de inovação enfrentam.
Uma equipe pode chegar falar com o financeiro quase sem clientes e quase sem receita e pedir para ser tratada como um sucesso. Sim, é possível que essa equipe tenha aprendido coisas interessantes, mas também é possível que a equipe apenas tenha incendiado o dinheiro da empresa e passado o tempo em uma praia sem fazer nada.
Do ponto de vista da contabilidade tradicional, essas duas possibilidades são indistinguíveis. Como o Financeiro deve julgar qual vale mais investimento e qual não? A verdadeira resposta para o modo como as finanças decidem, em quase todas as organizações é a mesma: política.
Então, isso não é realmente nossa culpa. Se o nosso sistema de contabilidade literalmente não pode dizer a diferença entre o próximo Facebook e o Bozo the Clown, estamos sofrendo com a quebra total de paradigmas.
É hora de algo novo.
O movimento Lean Startup gerou um monte de slogans legais, alguns dos quais se encaixam bem em um adesivo de pára-choque.
(Na verdade existem camisetas com esses slogans à venda).
Um dos conceitos mais importantes do The Lean Startup, no entanto, não se encaixa em um adesivo. Envolve muita matemática. É sobre contabilidade.
Poucas coisas neste mundo são vistas como mais chatas do que a contabilidade, e as pessoas que escolhem um livro sobre inovação e startups geralmente procuram algo um pouco mais empolgante.
Se fosse possível realizar o objetivo de criar um motor de inovação contínua sem reforma contábil… mas isso é impossível. Ao transformar a nossa maneira de trabalhar, precisamos transformar a contabilidade também. Precisamos de algo que alinhe as finanças com esse modelo empreendedor.
“A Contabilidade de Inovação é uma forma de avaliar o progresso quando todas as métricas normalmente usadas em uma empresa estabelecida (receita, clientes, ROI, participação de mercado) são efetivamente zero.”
Ele fornece uma estrutura de indicadores condutores encadeados, cada um dos quais prediz o sucesso. Cada elo da cadeia é essencial e, quando quebrado, exige atenção imediata. É um dispositivo de foco para equipes, mantendo sua atenção nas mais importantes leap-of-faith assumptions.
É um vocabulário matemático comum para negociar o uso de recursos entre funções, divisões ou regiões concorrentes. Ele fornece uma maneira de vincular o crescimento de longo prazo e P&D, a um sistema que segue um processo claro de financiamento da inovação, que pode ser auditado por sua capacidade de impulsionar a criação de valor.
A contabilidade de inovação permite comparações entre duas ou mais startups, a fim de avaliar qual é a mais digna de investir. Essa é uma maneira de ver um projeto de startup ou inovação como um instrumento financeiro formal, uma “opção de inovação”, uma que tenha um valor preciso e reflita uma série de custos futuros e resultados financeiros.
A contabilidade da inovação é um sistema para traduzir da linguagem vaga do “aprendizado” à linguagem difícil do R$. Ele coloca um preço não apenas no sucesso, mas também na informação. Ela dá ao financeiro uma maneira de modelar as variáveis que resultaram em uma avaliação inicial: valor do ativo, probabilidade de sucesso, magnitude do sucesso. Os números iniciais, como receita, provavelmente serão muito pequenos, com um ROI possivelmente negativo.
No entanto, é importante notar que a contabilidade de inovação não é o mesmo que um cálculo de patrimônio. Quando calculamos o valor líquido apresentado (NVP) de ganhos futuros potenciais, estamos avaliando a magnitude do possível sucesso – mas não a probabilidade. Desta forma, a contabilidade da inovação atua como um scorecard que pode acompanhar o progresso de uma equipe à medida que desce o “campo de inovação”.
“Uma palavra de advertência: isso é necessariamente incompleto. Ele fornece as ferramentas de alto nível para construirmos um framework de Contabilidade de Inovação, a fim de incentivar o trabalho árduo de aprender a matemática envolvida. Não é ciência de foguetes, mas tem que ser feito corretamente para ser eficaz. Assim como não podemos aprender contabilidade de custos tradicional em poucos minutos lendo um livro de negócios, a contabilidade da inovação também exige um estudo cuidadoso e, por se tratar de uma nova disciplina emergente, uma experimentação cuidadosa.”
Os Três Níveis da Contabilidade de Inovação
Há muita complexidade na estrutura completa até para que equipes sofisticadas possam começar a usá-lo de uma só vez. Então, normalmente, o conceito é dividido em três “níveis”.
Em qualquer escala – do nível da equipe até o nível corporativo – tanto os coaches quanto os gerentes têm que ser hábeis em usar o nível certo de complexidade ao responsabilizar as equipes. E, à medida que as equipes crescem em sofisticação, elas conseguem amadurecer suas práticas.
Toda contabilidade de inovação é projetada para demonstrar a aprendizagem validada de forma rigorosa. Isso exige que a gente mostre uma mudança no comportamento do cliente, de experimento a experimento.
Esses comportamentos são os inputs para o modelo de negócio, os indicadores condutores que direcionam os output futuros, como ROI e participação de mercado.
O processo de contabilidade da inovação começa com um painel simples cheio de métricas que podemos concordar que são importantes. Muitas equipes ainda não estão cientes da direção por trás de suas projeções de receita. Eles estão focados, em vez disso, nas metas financeiras ou “saídas” (coisas como ROI, participação de mercado e margem).
A nossa empresa faria melhor, se nossas equipes estivessem olhando para o verdadeiro motor de crescimento e tentando entender como, ao longo do tempo, esses motores podem fazer nossos negócios terem sucesso.
A contabilidade de inovação nos permite acompanhar esse tipo de progresso e, eventualmente, traduzir o que aprendemos em uma linguagem que os departamentos financeiros possam entender.
A peça chave de dados nesse processo é a entrada por cliente, algo que pode ser medido em uma amostra de qualquer tamanho; é a mesma moeda, quer você esteja olhando para um cliente, dez clientes ou dez vezes mais. E, criticamente, podemos mostrar as alterações ao longo do tempo muito mais cedo do que poderíamos mostrar outros números brutos significativos.
As métricas de aprendizado por cliente incluem
Muitas startups começam com um plano de negócios complicado. Eles olham as projeções em uma planilha sofisticada e tentam retroceder a partir daí.
Em vez disso, um meio mais eficaz de começar com a contabilidade da inovação é começar com um painel simples. Nesse estágio inicial, as equipes podem escolher as métricas que preferirem, desde que sejam simples e acionáveis.
Esse painel, apesar de simples, é poderoso. Por um lado, inicia o processo de ver os clientes como um “fluxo” através da fábrica de experimentos. Em vez de dizer “Vamos fazer o produto e mostrá-lo para x clientes”, acostume-se a dizer: “Testamos nosso último produto com cinco clientes toda semana. Quando estivermos prontos, podemos aumentar para dez clientes toda semana ou até diminuir de volta para cinco “.
O segundo poder deste painel é o seu efeito de foco. Se os clientes nem mesmo testarem o nosso produto, não importa qual seja a taxa de repetição da compra. Não importa como é a retenção de noventa dias, ou qualquer coisa que aconteça depois. O painel dá uma noção básica do que está funcionando e do que não está.
Para usarmos um painel de nível 1 para responsabilizar uma equipe, basta fazermos a pergunta: Quais métricas estão melhorando ao longo do tempo?
Por exemplo, uma equipe que está tentando provar que pode cobrar um valor premium por um novo produto pode fazer um MVP inicial onde ninguém está disposto a comprar. Portanto, a receita por cliente é de R$0 para o primeiro teste. Algumas revisões de produtos posteriores, talvez a receita tenha crescido R$1. Isso é um progresso, mesmo que o objetivo seja chegar a R$10, R$100 ou mais.
O nível 1 não foi feito para ser compreensivo. Pelo contrário, é um primeiro passo necessário para ajudar a entender o processo de contabilidade da inovação.
Com o nível 2, vamos um pouco mais fundo. O nível 2 depende de ter um plano de negócios pensado e de ter identificado as hipóteses que o impulsionam. Agora é hora de começar a ver essas hipóteses como entradas que impulsionam o business case.
Devemos pensar no estágio de quando um cliente ouve pela primeira vez sobre um produto até o momento em que ele realmente o compra. Na contabilidade de inovação de nível 2, um painel é construído para representar a interação completa com o cliente. O painel deve incluir um conjunto completo das métricas de entrada que compõem o plano de negócios.
Por exemplo, um painel comum de nível 1 terá apenas métricas relacionadas à receita, não ao custo ou à retenção a longo prazo. Esse painel deve fornecer um entendimento abrangente do que está acontecendo em um negócio. E deve ser detalhado e claro o suficiente para que qualquer pessoa em finanças possa entendê-lo.
Em particular, todas as métricas no painel devem corresponder a uma hipótese específica do plano de negócios e não deve incluir métricas extrínsecas.
A hipótese de crescimento, da mesma forma, pode ser colocada em uma base quantitativa segura. Podemos perguntar:
Dado que um cliente se deleita em nosso produto, que comportamento específico nos levará a conquistar mais clientes?
Estamos buscando comportamentos que sigam a lei do crescimento sustentável: novos clientes vêm das ações de clientes passados. Isso pode ocorrer em uma de três formas:
Para cada um desses “motores de crescimento”, há um número específico que indica que ele pode crescer de forma sustentável, e esse número define o limite para o product/market fit. Ao contrário do conselho tradicional de product/market fit em que “você sabe quando o vê”, isso nos permite responder a uma pergunta mais difícil:
Como eu sei o quão perto estou do product/market fit?
Na contabilidade de inovação de nível 3, o objetivo é traduzir a aprendizagem em R$ executando novamente o business case completo após cada novo ponto de dados.
Todo mundo tem um modelo de negócios inicial em algum lugar, há valor nessa planilha: se feito corretamente, ele mostra como certos agrupamentos de clientes agregam ao longo do tempo e resultam em um impacto futuro positivo. Raramente revisamos isso à medida que o projeto avança para mostrar o que realmente está acontecendo.
O objetivo aqui é reexecutar a planilha inicial com novos números aprendidos dos experimentos e ver como as coisas mudam.
Cada nova execução do modelo gera um novo gráfico e um novo conjunto de projeções. E essas projeções podem então ser renderizadas em termos de valor líquido apresentado usando ferramentas de financiamento padrão. As alterações neste cálculo de NPV representam a tradução direta de aprendizado em impacto financeiro.
Por exemplo, pequenas melhorias em uma taxa de conversão chave levarão o negócio de x para 2x ou 10x em termos de reais. De repente, o plano parece muito mais claro e mais excitante.
Com cada novo aprendizado, as informações se traduzem em termos financeiros, executando novamente o modelo. O resultado final é um sistema de prestação de contas pelo qual as finanças se importam. Tudo pode ser traduzido em impacto futuro e seu fluxo de caixa associado.
Esta é a idéia-chave: um painel de nível 3 literalmente torna tudo o que aprendemos traduzível em termos de valor presente-atual. Se aprendemos a alterar a taxa de conversão de nossos produtos de 1% para 2%, podemos dizer com precisão o quanto isso vale se o produto for dimensionado da maneira que esperamos.
Mais importante, isso estabelece um “campo de jogo” que nos permite ver o progresso ao longo do tempo.
Imagine que nosso primeiro MVP volte com más notícias, e o novo cálculo do NPV seja efetivamente zero. Em vez de ver isso como más notícias, podemos ver isso como o estabelecimento de uma zona final do campo. A outra zona é o plano de fantasia que prometemos quando começamos.
Cada novo MVP, a cada novo teste, revela um novo NPV, que é, com sorte, mais próximo do plano de fantasia.
Um conselho de crescimento é simplesmente a versão puramente interna de um comitê de startups: um grupo de pessoas que se reúne regularmente para ouvir as equipes sobre seu progresso e tomar decisões de financiamento.
Os conselhos de crescimento são fundos de capital de risco operacionalizados, eles introduzem uma estrutura de decisão para a liderança executiva que lhes permite gerenciar um portfólio de startups em estágio inicial, como faria um capitalista de risco.
Um conselho de crescimento interno de uma organização maior cria um único ponto de responsabilidade para as equipes que estão operando como startups. Conselhos de Crescimento são o local para todas as técnicas de contabilidade de inovação.
Como os Conselhos de Crescimento Operam?
Além de suas obrigações legais e de conformidade, um comitê de startups tem três responsabilidades principais:
Responsabilidades do Conselho de Crescimento
Ser o único ponto de responsabilidade corporativa para uma startup interna.
Alguns são feitos sob medida e projetados para atender apenas a uma equipe. Outros são de longa duração e atendem a muitas equipes de uma só vez. Independentemente da sua forma, cada comitê de crescimento deve ter como objetivo tomar decisões pivot-or-persevere para as startups internas que supervisiona.
Os melhores conselhos são capazes de levar os fundadores a pensar profundamente sobre seu progresso e questionar se eles realmente alcançaram aprendizado validado ou apenas pensamento positivo.
Essa responsabilidade requer algum trabalho real dos executivos que fazem parte do conselho, e muitos executivos e equipes demoram meses ou até anos para se sentirem confortáveis com esse papel. A existência de um conselho de crescimento obriga os gerentes de nível médio a pensarem cuidadosamente se realmente têm um problema que precisa ser resolvido, ao mesmo tempo em que lhes dá um caminho claro e direto para resolvê-lo.
A startup está autorizada a gastar seu dinheiro com o que quiser, sem microgerenciamento. Mas deve arcar com o custo total de qualquer coisa que use: salários, equipamentos, instalações. Também não se trata de alocar custos indiretos parciais da organização pai.
A regra rígida do conselho de crescimento tem que ser: O dinheiro é seu, mas você não pode obter um centavo a mais se você não mostrar o aprendizado validado.
É por isso que esta é uma técnica avançada. A maioria das equipes simplesmente não acredita nessa regra até que ela seja aplicada. Os argumentos para mais uma tentativa são sempre convincentes. Mas o objetivo da contabilidade da inovação é ter essas decisões tomadas de maneira rigorosa. Tanto as equipes quanto os executivos no processo de crescimento têm que aprender e crescer para fazer isso.
Dicas Para o Conselho de Crescimento
A forma startup de trabalho revela como esses princípios podem ser usados por organizações que vão desde firmes icebergs corporativos até startups iniciantes, para impulsionar a inovação e o crescimento. Tornando essas empresas verdadeiramente modernas, prontas para aproveitar as enormes oportunidades do século 21.
Durante esse conteúdo vimos uma estrutura para a gestão empresarial, uma abordagem abrangente que os líderes de hoje podem usar para impulsionar o crescimento sustentado em um ambiente altamente incerto. Repleto de histórias de campo, ideias e ferramentas essenciais para gerentes, executivos e empreendedores que tentam atender às demandas do trabalho organizacional moderno.
Espero que tenha gostado das dicas e também do conteúdo.
Um grande abraço!
