O que é Agile Coach e como funciona o coaching ágil? O coaching ágil é a arte de ajudar as pessoas a verem a realidade usando um método ágil e uma perspectiva lean (enxuta) para mudar seus paradigmas, hábitos e funções de acordo com essa perspectiva.
É a arte de observando, ouvindo, formando um entendimento e validando-o, então trabalhar com o coachee (termo utilizado para se referir ao indivíduo que está passando pelo processo de Coaching) para encontrar e implementar soluções.
Realizando coaching e observando outros coaches, você constrói sua própria coleção de padrões e ferramentas. Onde um coach iniciante terá que contar com materiais escritos e com o apoio de outros, um coach experiente pode rapidamente formular e validar hipóteses e escolher as ferramentas certas da sua caixa de ferramentas.
Mas iniciar como um Agile Coach não é nada fácil. Onde ir? Como começar?
Neste guia, eu trago um material completo que vai servir como uma introdução e também como referência para novos Agile Coaches, bem como para Scrum Masters experientes.
Claro que somente realizar a leitura desse conteúdo, por mais completo que ele seja, não irá ser suficiente para você leitor se tornar um Agile Coach. Mas com certeza ele será útil para um grande número de pessoas, incluindo Scrum Masters, gerentes de desenvolvimento, pensadores de sistemas e gestores em geral que já utilizam, ou desejam utilizar, práticas, métodos e metodologias ágeis.
Apesar de já ter trabalhado muito como Agile Coach, não me considero um expert no assunto, esse conteúdo é baseado em muitas fontes de estudos de outros especialistas (Agile42).
Espero que goste.
Como mencionei antes, o coaching ágil é a arte de ajudar as pessoas a verem a realidade usando um método ágil e uma perspectiva lean (enxuta) para mudar seus paradigmas, hábitos e funções de acordo com essa perspectiva.
O coaching ágil tem dois lados muito diferentes – agilidade e coaching- e você precisará saber e entender sobre os dois. Ser bom ou habilidoso apenas em um desses dois domínios não é suficiente.
Agile, ou ágil, é um termo abrangente para todos os tipos de métodos e práticas que possuem uma base nos valores e princípios definidos no Manifesto Ágil (“Agile Manifesto” 2001). No momento, os métodos ágeis mais amplamente usados são Scrum, Kanban e XP. Quando me referir a “ágil”, geralmente quero dizer todo e qualquer método ágil, mas às vezes vou abordar especificamente um dos métodos ágeis.
A maioria dos Agile Coaches normalmente tem experiência como Scrum Master, gerente de projeto, gerente geral, especialista em processos ou gerente de qualidade. Trabalhando com equipes diferentes, eles normalmente notam que podem ajudar as equipes a trabalhar melhor, introduzindo ou fortalecendo/aprimorando o pensamento ágil da equipe.
Através de fracassos e sucessos, eles aprenderam lentamente como abordar e trabalhar com equipes diferentes. Eles começaram como novos Agile Coaches por ter um conhecimento ágil razoavelmente bom, mas muitas vezes não sabem o suficiente sobre coaching.
Se você pertence a este grupo, este conteúdo é para você. O pensamento ágil e as práticas ágeis são mais fáceis de aprender do que as habilidades de coaching. Existem livros ágeis, treinamentos Scrum, workshops, conferências, comunidades e muito mais disponíveis, no entanto, para muitas pessoas, o principal problema é, na verdade, o desapego a antigos padrões de pensamento.
O coaching também é uma habilidade que você pode aprender e melhorar, embora talvez não tão facilmente quanto o conhecimento ágil. Isso ocorre porque o coaching é uma forma de agir, quase um hábito pessoal, e os hábitos são notoriamente difíceis para mudar.
Para se tornar um bom coach, você deve aprender a observar e ouvir, para manter seus próprios preconceitos sob controle, para não pular para conclusões prematuras e se comunicar bem. Isso afeta naturalmente como você é consciente de si mesmo, como você reage a outras pessoas e como os outros percebem você.
Muitas pessoas não estão dispostas nem mesmo a iniciar esta jornada. Por exemplo, pessoas que gostam da sensação de poder que vem de mandar pessoas ao seu redor, não necessariamente querem desistir dessa sensação.
O coaching ágil não é um aceno mágico. Não quero encorajar a percepção de que um Agile Coach pode simplesmente entrar em uma organização, falar com as pessoas, dirigir algum trabalho, colar uns adesivos em flipcharts e tornar todos super ágeis. Em vez disso, devemos ver o coaching ágil como um trabalho estruturado e de longo prazo que se estende ao longo de meses, às vezes anos.
A diferença entre um Agile Coach recém-iniciado e um especialista é simplesmente que o especialista sabe mais estruturas de cor e lembra de mais ferramentas; e tem mais experiência para ajudá-lo a escolher a ferramenta ou estrutura certa para o trabalho. Onde um coach experiente pode escolher de memória, novos coaches podem precisar consultar listas, livros ou um mentor e são talvez mais propensos a ocasionalmente escolher a ferramenta errada para o trabalho.
Espero que este conteúdo forneça o que você precisa para começar a se tornar um Agile Coach eficaz. Eu o encorajo a pensar no coaching como um conjunto adicional de ferramentas em sua “caixa de ferramentas” de liderança. Coaching é algo que você pode experimentar e adotar gradualmente, ferramenta por ferramenta e técnica por técnica; e muito provavelmente você encontrará as habilidades e ferramentas neste artigo úteis para muitas situações diferentes.
Antes de começar, gostaria de posicionar o coaching ágil, comparando com dois outros domínios de coaching bem conhecidos: coaching sistêmico e o coaching esportivo.
Se você nunca ouviu falar sobre coaching sistêmico antes, pode pensar nele como terapia clássica ou abordagem de aconselhamento. Imagine um conselheiro calmo e vestido de forma neutra em uma cadeira com um bloco de notas na mão, perguntando “E como posso te ajudar hoje?”. Um coach sistêmico trabalha com o sistema.
A informação, interpretações, objetivos e ações vêm todos do coachee e do sistema, o coach apenas facilita a descoberta por meio da discussão. As perguntas são neutras, abertas e relacionadas a palavras-chave que aparecem no decorrer da conversa. Por exemplo, “Conte-me mais sobre seu tempo lá?” ou “Como os outros reagiram a esta notícia?”.
O coaching ágil empresta muito do coaching sistêmico. Porém, onde o coach sistêmico não é direcionador, o coach ágil geralmente tem uma agenda de tornar a equipe mais ágil. Coaches Sistêmicos e Agile Coaches geralmente têm um patrocinador e foram contratados para alcançar uma meta. A diferença é que os coaches sistêmicos tentam não impor seus próprios pensamentos e ideias nas discussões. Para um Agile Coach, parte do objetivo é atuar como um modelo, infundindo a organização com agilidade de pensamento e práticas.
Um Agile Coach também trabalha de maneira bastante semelhante a um treinador esportivo. Considerando que os atletas profissionais sabem muito sobre seus esportes e sua ferramenta principal (o corpo humano), muitos desenvolvedores de software profissionais carecem de conhecimento teórico e também de experiência prática.
As barreiras de entrada no desenvolvimento de software são muito baixas e muitos desenvolvedores de software nunca recebem educação formal suficiente para construir seu trabalho de forma ágil. Ao mesmo tempo, a pressão para lançar novos recursos significa que as melhores práticas são esquecidas e as pessoas coletam os tipos errados de experiência. Para agravar o problema, todos querem se apresentar como especialistas a fim de manter seus empregos.
Os desenvolvedores mais experientes que poderiam ser mentores e modelos de comportamento estão todos sobrecarregados, participando de dezenas de projetos críticos e grupos de trabalho simultaneamente. Isso significa que os Agile Coaches precisam ter cuidado ao nutrir as práticas, bem como o gerenciamento ágil do projeto/produto e práticas de construção de equipe.
Todo coach deve sempre ter um objetivo claro. Infelizmente, Agile Coaches são frequentemente chamados para fazer algo vago ou implícito, como “Nos disseram para implantar o Scrum” ou “minha equipe não está cumprindo suas metas de sprint” ou “você poderia apenas olhar para esta equipe e dizer o que está errado?“
Parte do seu trabalho é, portanto, observar ou avaliar rapidamente a organização, fazer um diagnóstico ou elaborar algumas hipóteses. Sem uma compreensão do que quer e precisa da organização, é difícil obter resultados. Para fazer isso, você precisará alocar “tempo de acesso” à organização. Em alguns casos, isso pode significar uma avaliação coordenada e estruturada em um tempo muito curto. Outras vezes, pode ser mais informal e desestruturado – ao ponto extremo de se perder no café tentando encontrar e entrevistar tantas pessoas diferentes quanto possível.
Curiosamente, um Agile Coach precisa ser capaz de fazer muitas coisas diferentes que não são coaching. Uma das habilidades básicas do coaching ágil é entender quando treinar e quando não treinar e saber o que mais você pode fazer em vez disso.
Por exemplo, você pode notar que uma equipe não entende por que eles devem dividir o trabalho em pequenas tarefas independentes. Se só fosse permitido fazer o coaching, você precisaria fazer as perguntas certas em sequência, guiar cuidadosamente, passo a passo, até que eles conectem os pontos, compreendam as implicações e apresentem os métodos corretos.
Isso exigiria saltos quase desumanos de lógica e indução de equipe, bem como habilidades de coaching quase desumanas. Seria mais eficaz simplesmente sair da função de coach e gastar um pouco de tempo como professor.
Coaching e ensino são dois “modos de operação” diferentes que chamamos de posturas de coaching. Existem cinco posturas no total, vamos dar uma olhada nelas agora. Você deve sempre estar ciente de qual posição de coaching que você está tomando no momento.
Você vai mudar posturas regularmente conforme a situação ditar e você precisará tomar uma abordagem diferente em cada postura.
Na maior parte, você deve operar como um coach e permanecer na postura básica do coaching. É aqui que você ouve e observa como a equipe trabalha; desafia e questiona suposições e status quo; facilita e conduz as atividades.
A postura do coaching é muito próxima do coaching sistêmico, como vimos antes. É o mais “Neutro”, em que o coach tenta ser imparcial e não empurrar suas próprias ideias na equipe. Você deve sempre tentar voltar à postura de coaching assim que a situação permitir.
A postura de ensino que mencionei antes é aquela que você vai usar bastante. Em contraste com os coaches sistêmicos e, em certa medida, também com os treinadores esportivos, Agile Coaches precisam ser capazes de educar e ensinar as pessoas.
Neste contexto, “ensino” significa a capacidade de detectar quando o grupo que você está realizando o coaching não tem conhecimento sobre algum tópico, explicar os conceitos de forma clara, responder a perguntas relacionadas a esses conceitos, e verificar se o grupo realmente adquiriu o novo conhecimento. Isso não significa necessariamente planejamento e realização de cursos envolventes e informativos de vários dias.
Apesar de muitos Agile Coaches também trabalharem como treinadores ágeis, o conjunto de habilidades necessárias para ministrar cursos de vários dias é bastante diferente. Como mencionado, você deve encontrar o caminho de volta da posição de ensino para a posição de coaching o mais rápido possível.
Fazer perguntas como “Como você acha que esse novo conhecimento afetará as suas ações futuras?” ou “Com o conhecimento que acabei de fornecer a você, o que na sua perspectiva, será a melhor coisa a fazer agora?” pode ajudar você a retornar ao coaching. Também sinaliza para o coachee que você está devolvendo a responsabilidade e ele precisa tomar decisões sábias com o novo conhecimento em mente.
Este é o processo de transferência de aprendizagens do mentor para a pessoa orientada, o pupilo. A postura de mentoria é útil quando o pupilo tem algum conhecimento, mas carece de experiência no assunto. A transferência de experiência frequentemente acontece por meio de discussões, histórias, anedotas e conselhos. Isto também pode acontecer por meio de demonstrações práticas ou por meio de colaboração e trabalho em pares.
Mentoring é frequentemente confundido com coaching, possivelmente porque um bom mentor também deve ser um bom ouvinte e um bom coach.
Vários programas de mentoria contêm aspectos de coaching de carreira ou de vida. Da mesma forma, os coaches às vezes devem atuar como mentores. Um Agile Coach mais comumente seria o mentor de um iniciante ou um Scrum Master. Novamente, lembre-se de voltar à postura de coaching o mais rápido possível. Para isso, você pode fazer perguntas como “Essa era a história que eu queria contar a você. Que tipo de pensamentos isso te deu?” ou “Agora que fizemos isso juntos, deixe-me ver você fazer isso sozinho.”
Ser um coach ágil também inclui a capacidade de dar conselhos quando necessário. Isso inclui dar opções, criando percepções e avaliando suas experiências. Se você tem opiniões sobre um tópico, você também precisará justificar e motivar.
Você deve ter muito cuidado ao dar conselhos, coaching e aconselhamento podem ser atividades conflitantes. Como coach, você deve ser neutro e imparcial, mas como consultor, espera-se que você dê opiniões e sugestões. Você não pode fazer as duas coisas ao mesmo tempo. Esta é uma das razões pelas quais é mais provável que seja melhor adotar uma das outras posturas em vez de aconselhar.
Outra razão é que as pessoas que pedem conselhos nem sempre estão procurando uma resposta honesta. Acontece que as pessoas só querem desabafar sua frustração ou querem saber se eles podem obter seu apoio na condução de sua própria agenda.
A terceira razão é que quando você dá conselhos ou recomendações, você também deve assumir a responsabilidade por esse conselho. Às vezes, você pode não ter nada a dizer sobre o assunto ou você pode ter interesses conflitantes. Às vezes uma pergunta simples requer uma resposta complexa (ou várias respostas complexas) e às vezes o cliente pega sua resposta e a implementa sem entender as implicações. Normalmente nos pegamos respondendo “depende” e, em seguida, talvez explicando a teoria relevante (treinamento), ajudando-os a encontrar sua própria resposta (coaching) ou fornecendo exemplos que são esperançosamente esclarecedores (mentoria).
Apenas ocasionalmente nós realmente damos respostas diretas (conselhos) e quase nunca fazemos o trabalho para eles (consultoria). Mesmo ao dar conselhos, você deve sempre deixar a responsabilidade para o coachee. Um truque para fazer isso acontecer é formar suas sugestões como hipóteses: “Poderia ser uma possibilidade para você …?”, ou fornecer várias opções: “Outra abordagem que poderia valer a pena explorar é. . .”.
Isso envia um sinal para o coachee que é a sua chamada para encontrar a solução, uma vez que é ele que conhece melhor o contexto. Também indica que você está retornando à postura de coaching. Quando você empurra sua solução para outra pessoa, sempre existe o risco de a outra pessoa não ser totalmente comprometida em alcançar o resultado desejado.
Como Agile Coach, precisamos constantemente demonstrar integridade. Alguns dos principais pilares da sua carreira como Agile Coach são transparência, honestidade, compromisso em ajudar as pessoas a crescer e maximizar os benefícios para seus coachees.
A modelagem de papel é primordial para viver os valores ágeis e Lean. Um Agile Coach não pode simplesmente dizer uma coisa e depois fazer outra (nenhum líder verdadeiro pode). Por exemplo, declarar que as reuniões sempre começam na hora e então chegar atrasado. A modelagem de papel é diferente de contratação ou consultoria. Um consultor é contratado para fazer um trabalho em nome do cliente. A diferença é que a modelagem de papel é uma forma de treinamento no trabalho para a própria organização.
A modelagem de papel só assume responsabilidade em um nível limitado e por um período limitado de tempo, por exemplo, garantir que uma retrospectiva seja bem facilitada ou que a equipe está prestando atenção às ações resultantes. Como modelo, você poderia, por exemplo, facilitar algumas sprints, gradualmente passando para outros papéis da própria empresa, como Scrum Masters, isso se encaixa perfeitamente no escopo de quase qualquer engajamento de coaching. Essa situação fica mais nítida ainda em contraste com os treinadores esportivos, que normalmente não saem a campo para fazer gols durante um jogo, e para treinadores sistêmicos que não podem mudar a si mesmos em nome de seus clientes.
Se o seu envolvimento de coaching inclui explicitamente a contratação ou consultoria, chamamos de coaching incorporado. Espera-se que o Agile Coach incorporado trabalhe em tempo integral como um membro da equipe ou Scrum Master por um período de meses ou anos e simultaneamente implante práticas ágeis ou promova o pensamento ágil na equipe e na organização. Embora isso possa parecer como uma ótima ideia – dois pelo preço de um, por assim dizer – este modo de engajamento tem várias armadilhas, tanto para o coach quanto para a organização.
Como o Agile Coach agora está dentro da organização, parte de sua credibilidade e capacidade de alavancagem serão perdidas dentro de poucos meses e os gerentes começarão ter grande influência sobre elas. Muito do esforço de coaching é gasto nas mecânicas do método ágil escolhido e o progresso de coaching é mais lento do que poderia ser. A organização também facilmente torna-se dependente do coach, de modo que o progresso acaba após o Agile Coach sair do prédio.
O coaching integrado também é problemático para o próprio coach. Trabalhar com dois objetivos diferentes raramente leva a resultados satisfatórios, especialmente se os objetivos forem conflitantes. Existe tão pouco tempo … devo fazer uma retrospectiva ou programar? Além disso, o desenvolvimento profissional e pessoal pode estacionar. Comparado a um Agile Coach dedicado, um coach integrado tem o dobro de trabalho para aprender, mas ainda menos tempo. A experiência que ele coleta será limitada a este cliente em particular, e perderá no geral, o conhecimento generalizado que vem quando se trabalha com clientes diversos.
Como um coach integrado, é importante tornar explícito quando você está passando de uma função para outra. Não se mova constantemente para frente e para trás, porque isso só vai confundir as pessoas ao seu redor. Você também precisará encontrar alguém para treinar como seu substituto.
Como um Agile Coach, você deve sempre ter cuidado para não se envolver em decisões de conteúdo para o produto ao aconselhar e modelar papéis. Isto pode ser tentador, propor recursos novos ou melhorar a interface com o usuário. Lembre-se de que como Agile Coach, você se comprometeu em melhorar a organização e não diretamente o produto.
Quando você se posiciona dentro do sistema, está tornando difícil focar no objetivo e ser imparcial. E a menos que você seja um especialista reconhecido no domínio do produto, é muito provável que a organização que você realiza o coaching entende seus clientes melhor do que você.
1) Ao trabalhar com uma equipe, lembre-se regularmente da sua posição de coaching. Tente voltar à postura básica, de coaching, assim que possível.
2) Da próxima vez que alguém pedir seu conselho, tente uma postura diferente do que aconselhar diretamente. Ensine o relevante da teoria (em poucas palavras). Treine-os para mostrar os prós e os contras das opções diferentes. Oriente-os, dando exemplos de outras equipes ou organizações com as quais você trabalhou.
Conheça nossas mentorias.
Vimos então como o Agile Coach se compara e contrasta com o coaching sistêmico. Agora veremos mais sobre os princípios do uso de abordagens de coaching sistêmicas em seu trabalho como um Agile Coach.
Vamos nos concentrar em entender como realizar coach sistêmico. O coaching de equipes é muito mais fácil quando você sabe como realizar coaching de indivíduos. No entanto, você não precisa ser um coach pessoal especialista – mas até mesmo um pouco de conhecimento de coaching pessoal pode ajudá-lo muito ao fazer coaching ágil de equipes.
Vamos ver algumas técnicas para ouvir e formular perguntas e falar sobre como estruturar discussões.
Vamos primeiro dar uma olhada no que é um relacionamento de coaching.
Um relacionamento de coaching é principalmente um ambiente sem poder (Stelter et al., 2005). Isso significa que o coachee e o coach devem ser parceiros iguais nas conversas. Você realiza coaching olho no olho – não de cima e nem de baixo. O coachee não deve se preocupar com as consequências para seu trabalho ou carreira a partir dos pensamentos e ideias que ele(a) está compartilhando. Se ele(a) tiver, estará se policiando, o que diminuirá o efeito do coaching.
Em segundo lugar, uma relação de coaching é uma sala com confidencialidade . O coachee deve se sentir seguro em todos os momentos, tanto durante quanto após a conversação. Isso significa que você não compartilha detalhes da conversão com os outros – pelo menos, não sem a permissão do coachee. Em termos populares, pode-se dizer que a Regra de Vegas se aplica aqui: O que acontece na conversa, permanece na conversa.
Finalmente, acaba quando acaba . Ou seja, você não reinicia um coaching depois de completá-lo. Há uma hora e um lugar para a conversa. Dentro disso, você discute os desafios, você explora possibilidades, você define planos de ação e concorda sobre como e quando acompanhar. Fora disso, a conversa não está acontecendo. Você não continua à conversa quando encontrar o coachee na máquina de café, na cantina ou em qualquer outro lugar. Um relacionamento de coaching só pode existir dentro dessas restrições. Sempre mantenha-os em mente e, quando necessário, torne-os explícitos para seus coachees.
Uma conversa de coaching é algo co-criado entre coachee e coach. Para ter um bom desempenho, você deve primeiro concordar sobre o objetivo, o estilo, o ritmo e assim por diante. Em uma situação de coaching, mal-entendidos podem passar despercebidos por muito tempo. Como o coaching é uma abordagem para ajudar as pessoas a crescer, uma mentalidade positiva é também necessária. As pessoas crescem por meio da apreciação, por serem reconhecidas e respeitadas por quem são, mas também por serem desafiadas por objetivos novos e mais ambiciosos.
Apreciar não é elogiar as pessoas por qualquer motivo aleatório, mas adotando uma abordagem inquisitiva como ponto de partida. A investigação apreciativa é uma abordagem apoiada por pesquisas em que as pessoas em uma organização imaginam e descrevem coletivamente um futuro atraente. Como este estado futuro é desejável, as pessoas não precisam ser forçadas a trilhar seu caminho até lá.
Focar nos problemas e como resolvê-los é cansativo a longo prazo e pode até tornar o problema maior. Pensamentos positivos criam conexões semelhantes em nossos cérebros como se já estivéssemos agindo de acordo com essas ideias. Esta libera energia para ver novas possibilidades e fazer um trabalho construtivo para alcançar nosso objetivo.
Correndo o risco de afirmar o óbvio, preciso sublinhar que um coach deve ser curioso e interessado nas pessoas. Este é um traço autosseletivo: se você não está interessado nas pessoas, vai achar muito chato trabalhar como um Coach.
Portanto, não tenha medo de fazer perguntas. A única coisa pior do que não ter noção de algo é tentar esconder que você está perdido. Dito isso, se você continuar fazendo perguntas aleatórias ou repetir as mesmas perguntas, isso envia um sinal de que você não está levando a conversação a sério. Faça anotações, revise-as e aprenda. A abordagem profissional é lembrar o máximo possível e passar a impressão de que você se importa.
Palavras-chave são palavras que revelam mais ideias e conceitos. Elas dependem quase totalmente do coachee e na conversa, e não são todas fáceis de identificar. Recomendo que você faça anotações, anotando o que você acha que pode ser significativo. Se alguma palavra aparecer ou for citada repetidamente, pergunte sobre isso ou sublinhe as palavras para que você possa voltar a elas mais tarde. Quando houver uma pausa na conversa, olhe para trás e procure tópicos interessantes e relevantes para os quais retornar. “Você mencionou isso mais cedo. O que isso significa?“. Perguntar sobre algo pode revelar mais palavras-chave.
Existe uma técnica de análise de causa raiz chamada de “cinco porquês“, sugerindo o fato de que cavar cinco camadas costuma ser o suficiente. Às vezes, pode haver três camadas e às vezes seis, mas, em média, o ramo causal que você está explorando chegará ao fundo do poço após cinco vezes perguntando “e por que isso acontece?“. Esteja ciente de que é inteiramente possível cavar muito longe. Você deve cuidar respostas circulares e indicações de que os coachees estão ficando entediados ou inquietos.
Em uma conversa de coaching, você precisa caminhar sobre uma linha tênue entre ir muito longe e ir muito fundo. Como um Agile Coach praticante, você encontrará padrões que se repetem dentro das empresas. Não cometa o erro de supor que esses padrões semelhantes têm soluções semelhantes. Palavras-chave com mais frequência apontam para os sintomas, mas a rede subjacente de causas e efeitos pode ser muito complicada e nem todas as causas são necessariamente visíveis.
Por exemplo, muitos novos times Scrum (e infelizmente muitos já estabelecidos também) estão lutando para cumprir seus objetivos de sprint. Claramente algo não funciona como deveria … mas o quê? Talvez o Product Owner seja insistente, talvez os gerentes não entendam o planejamento de capacidade, talvez eles dependam de outra equipe entregar algo, um componente de baixa qualidade? Talvez todas as opções … ou algo mais?
Não faça suposições – vá e veja, lembre-se de ser curioso e controlar as palavras-chave.
Uma conversa de coaching não é apenas uma conversa fiada sobre como as coisas estão indo ou não. As conversas de coaching são para indivíduos comprometidos ou equipes que desejam fazer uma mudança significativa, ficar mais sábio sobre um assunto importante. Para ajudá-lo a ter sucesso, você pode aplicar uma estrutura para a conversa de coaching. Isso ajuda você e o coachee (ou equipe) a se concentrar nos tópicos importantes e encontrar ações específicas para realizar como resultado da conversa.
É importante lembrar que uma conversa de coaching é algo que você projeta junto com as pessoas com quem está trabalhando, no momento em que a conversa é desejada. Como coach, você nunca leva o coachee ou equipe para lugares que eles não querem ir – isso seria estritamente fora da linha. Você nunca deve guiar o conteúdo da discussão, nem forçar alguém a uma discussão. O que você faz é ajudar eles irem aonde querem, ajudando-os a refletir sobre o que é importante.
Muitas pessoas não sabem como é o coaching. Às vezes, eles só precisam desabafar ou querem algum conselho e ficam chateados quando você começa fazendo perguntas. Em tais situações, é útil pedir permissão, por exemplo: “Está ok se eu fizer algumas perguntas para ajudá-lo a alcançar o resultado que deseja alcançar?“.
A seguir, vamos cobrir alguns dos frameworks ágeis e lean mais conhecidos e entender sobre como eles podem apoiar o coaching ágil.
Você estará realizando coaching com a equipe sempre que os encontrar, mas existem diferenças sutis no que focar nas diferentes reuniões e eventos ágeis. Durante o refinamento do backlog e as reuniões de planejamento da sprint, você deve se concentrar em facilitar – ajudar a equipe e as partes interessadas a fazer ótimas decisões de produto.
Após os levantamentos diários, no entanto, você tem uma grande oportunidade de passar alguns minutos com a equipe acompanhando como eles estão fazendo a curto prazo. Nas retrospectivas, você pode dirigir perguntas de longo prazo para a equipe.
O framework, método ou metodologia que você escolher oferece suporte ao coaching de maneiras diferentes.
Scrum fornece convenientemente uma série de reuniões pré-agendadas e pontos de contato com a equipe, portanto, há pouco a planejar. Scrum também tem duas funções específicas além da equipe de desenvolvimento,a saber, o Scrum Master e o Product Owner. Como Agile Coach, seu trabalho se tornará difícil e você perderá um tempo precioso se uma das pessoas designadas for inadequada para o trabalho ou não tiver tempo suficiente para fazê-lo bem.
Kanban, por outro lado, não define nenhuma função. Muitas equipes realizam reuniões ágeis e estas geralmente se enquadram em uma das três categorias:
1. Reuniões just-in-time: reposição do backlog, reuniões de melhoria, feedbacks de qualidade;
2. Cadências assíncronas: standups diárias, refinamento do backlog, retrospectivas;
3. Cadências sincronizadas com outras equipes: levantamentos diários, liberação de demos.
As reuniões just-in-time costumam ser agendadas com pouca antecedência – “ei, vamos refinar alguns itens do backlog depois do almoço de hoje” – o que pode ser difícil se você estiver trabalhando com várias equipes. Por esta razão, o melhor é criar encontros cadenciados durante o período de coaching também ao trabalhar com equipes Kanban.
Cada um desses pontos de contato reúne toda a equipe ou um subconjunto da equipe e fornece uma grande oportunidade para você observar ou interagir com eles. Novas equipes Scrum costumam pensar que algumas das atividades integradas são obsoletas ou enfadonhas. Se isso acontecer, sugiro que você baseie a discussão com a equipe nos valores e princípios do Manifesto Ágil (“AgileManifesto, ”2001).
É útil observar a dinâmica da equipe, costumamos analisar perguntas como:
• Todas as pessoas que desejam vão ter tempo para falar? Existem pessoas dominantes na sala que precisam ouvir mais? Existem vozes calmas que querem ser ouvidas?
• As ideias são de alta qualidade ou as pessoas simplesmente estão seguindo a solução mais fácil?
• A equipe está avançando em direção à solução mais simples possível?
• A equipe está ficando cansada? Eles precisam de uma pausa?
• A atmosfera está ficando tensa? Eles precisam de algum alívio cômico?
• A equipe está sendo audaciosa o suficiente? Ou eles estão evitando correr riscos?
• Eles estão assumindo o máximo que podem?
• A equipe está considerando as coisas em termos de valor para o cliente? Ou em termos de seu próprio esforço?
• Eles estão presos? Eles precisam de uma nova perspectiva, que traga a eles mais possibilidades?
A standup meeting diária é uma reunião de planejamento de curto prazo. Embora o encontro não seja exclusivo dos métodos ágeis, é parte integrante de muitos métodos e metodologias ágeis incluindo Scrum, Kanban e XP. Para um Agile Coach, a reunião diária é uma grande oportunidade para observar a equipe e fazer algumas perguntas de coaching. Deixe a reunião correr seu curso enquanto você observa e ouve, faz anotações e forma hipóteses.
Embora cada equipe seja diferente, existem alguns itens a serem considerados:
• Situação: A equipe se reporta a si mesma ou ao Scrum Master? A situação é apresentada honestamente? Eles têm fatos e informações? A granularidade está correta (tarefas menores que um dia de duração)?
• Foco: o objetivo é claro? A equipe está se concentrando em atingir o próximo item do backlog feito, em vez de garantir que todos tenham trabalho para o dia? Existe muita sobrecarga burocrática?
• Falar: todos têm a oportunidade de falar? Quem fala mais, quem é mais silencioso? As pessoas ouvem atentamente ou estão apenas esperando pela sua vez? As pessoas estão apoiando um ao outro?
• Tomada de decisões: quem toma as decisões? É uma pessoa ou a equipe inteira? Eles avaliam várias opções? São decisões baseadas em fatos? Se eles fazem suposições, eles vão para a validação antes de investir tempo?
• Confiança: eles mostram respeito um pelo outro e pelos outros times? Eles estão se divertindo juntos? Eles são capazes de criar tópicos difíceis? Eles estão mostrando coragem?
Standups também são um bom momento para avaliar os acordos da equipe, por exemplo, pontos de ação de retrospectivas, metas diárias, verificação de gráficos burndown, tíquetes urgentes ou qualquer outra coisa que a equipe concordou em verificar diariamente.
Se você tem algo a discutir com a equipe ou apenas deseja compartilhar suas observações, você pode pedir que fiquem por mais alguns minutos após a reunião. É educado fazer esse pedido antes do início da reunião.
Dicas importantes:
• Concentre-se no trabalho, não no trabalhador. Evite perguntar a cada pessoa sobre a equipe para fazer um relatório de status; em vez disso, concentre-se nas histórias e prioridades.
• Passe algum item (uma ficha) para indicar de quem é a vez de falar e adicionar dinâmica à standup diária.
• Os membros da equipe devem falar e fazer contato visual, não se reportando ao Scrum Master.
• Se a equipe não está achando a reunião útil, encontre a causa raiz e corrija, em vez de abandonar a reunião. Freqüentemente, a granularidade das tarefas não coincide com a frequência da reunião ou as pessoas não veem necessidade de colaboração.
• Use um “estacionamento” para discussões que são muito longas ou não preocupam toda a equipe. Mantenha a postura focada, termine a tempo e então quem precisa continuar as discussões estacionadas pode fazê-lo após o término da reunião.
• No final da reunião, faça perguntas como: “Qual história você vai terminar a seguir? ” ou “Você tem as informações de que você precisa para tomar boas decisões?”
O planejamento da Sprint e as reuniões de refinamento do backlog são fortemente voltadas para questões de produto. Seu papel como Agile Coach é inicialmente facilitar a reunião, ajudando a equipe e as partes interessadas a produzir discussões positivas e tomar boas decisões sobre o produto.
Eventualmente, você pode recuar e deixar o Scrum Master assumir a liderança. Gostaria de ressaltar que um Agile Coach não deve se envolver em questões de design de produto. Você deve ajudar a equipe a aprender as ferramentas e métodos de que precisam (coaching e treinamento) e ajudá-los trazendo informações se necessário (facilitando). Você também pode fornecer opções se você receber uma pergunta direta, mas não é seu trabalho projetar o produto.
Este conteúdo é principalmente sobre coaching ágil e não tanto sobre as práticas ágeis. No entanto, boas retrospectivas são tão importantes vou abrir uma exceção, se você quiser se aprofundar já escrevi sobre Retrospectivas Ágeis, e alternativas como a Retrospectiva Starfish e a Retrospectiva Lego.
Durante uma retrospectiva, as equipes inspecionam e adaptam seus métodos e a maneira como trabalham juntos como uma equipe. Em um framework iterativo como Scrum, uma equipe executa retrospectivas no final de cada iteração. Em uma abordagem baseada em fluxo como Kanban, a cadência para reuniões de feedback são definidas pelas políticas acordadas pela(s) equipe(s), como, por exemplo, uma revisão de entrega de serviço quinzenal.
O principal motivo para se aprofundar no tema das retrospectivas aqui é simplesmente que eles são uma característica chave das equipes ágeis. Todas as organizações verdadeiramente ágeis que conhecemos levam suas retrospectivas muito a sério – às vezes direto ao ponto de se tornar parte da cultura da empresa. Se você fizer apenas uma coisa como um Agile Coach, certifique-se de fazer com que a equipe execute retrospectivas eficazes e assuma a responsabilidade por suas próprias formas de trabalhar.
Em segundo lugar, as retrospectivas são um ponto chave de engajamento para coaches ágeis e uma grande oportunidade de usar conversas de coaching estruturadas.
Em terceiro lugar, as retrospectivas são uma das formas mais simples de alcançar a melhoria contínua do processo. Isso, por sua vez, é explicitamente mencionado no Princípio Ágil # 12: “Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e, em seguida, sintoniza e ajusta seu comportamento de acordo”.
Como vimos, iniciar como um Agile Coach não é nada fácil. Existem diferenças importantes entre o coaching ágil e o coaching tradicional.
Como mencionei no início desse artigo, somente realizar a leitura desse conteúdo, por mais completo que ele seja, não irá ser suficiente para você leitor se tornar um Agile Coach. Mas com certeza é um bom começo para entender os motivos que levam esse tipo de profissional a ser tão procurado no mercado atual por empresas que possuem uma gestão ágil e moderna.
Você pode utilizar a Plataforma de Cultura, Gestão e Engajamento da Amo Onde Trabalho com sua equipe para ajudar a melhorar diversos pontos de engajamento, e também para auxiliar no seu trabalho. Ela fornece vários conteúdos (como este) e ferramentas que você pode utilizar ou apenas deixar na sua “caixa de ferramentas” para serem utilizadas quando o momento certo chegar.
Espero que tenha gostado do conteúdo e das dicas.
Um grande abraço e até a próxima!
Ajudo você e a sua equipe a melhorar o trabalho e alcançar resultados grandiosos, criando uma cultura de inovação, alta performance e engajamento profissional, porque todos merecem amar o seu trabalho.
